Dé belangrijkste kritische succesfactor bij een verandering is bedrijfscultuur. Dit element bepaalt volgens wetenschappelijk onderzoek het welslagen van een verandering méér dan structuur, processen en financiën bij elkaar. En wat dat betreft legde Leo van Vliet de vinger vandaag precies op de zere Rabobank-plek.

Naast mijn freelance activiteiten voor wielerbladen werk ik als marketeer bij AOG School of Management, waar we met de leergang Verandermanagement landelijk de toon zetten binnen dit vakgebied. Ik heb rondom dit thema professionals uit wetenschap en praktijk mogen interviewen. Over één ding zijn ze het eens: managers die hun organisatie willen veranderen, moeten beginnen bij de bedrijfscultuur.

Nu botsen wetenschappelijke theorie en weerbarstige praktijk sowieso vaak, maar door de conservatieve krachten in de wielersport is de achterstand van deze branche op het gebied van managementkennis nog eens vele malen groter. Toch zou je juist van een ploeg die verbonden is aan een trotse multinational verwachten, dat deze voorop loopt. Maar door de mond vol te hebben van ‘structuurwijzigingen’, bewijst Rabobank het tegendeel.

Structuurwijziging
In het kader van een ‘structuurwijziging’ vervangt Rabobank in zijn wielerorganisatie Erik Breukink en Adri van Houwelingen door Merijn Zeeman, Jeroen Blijlevens en Michiel Elijzen. Dat kun je doen. Het is ook een hele makkelijke aanpak. Het papier is immers gewillig. Nieuw organogrammetje tekenen. Nieuwe namen erbij zetten. Klaar! Maar zo werkt het dus niet. Integendeel.

Toch is de Rabobank-ploeg met deze onhandige aanpak in goed gezelschap. ‘Eerst de strategie formuleren, dan de structuur en de processen opnieuw inrichten en in een later stadium richten we ons op de cultuur’, is een veelgehoord geluid in het bedrijfsleven. Maar zo werkt het veranderkundig niet. Een organisatie is een culturele entiteit met een bepaalde eigenheid. Elke verandering in structuur, proces en financiën heeft plaats in die cultuur. En niet los ervan.

Het vermoeden dat het ‘probleem’ van de ploeg in de mentale sfeer zat, had de trouwe wielervolger al geruime tijd. Maar helaas is het pluche binnen de bankiersformatie comfortabel en was er een relatieve buitenstaander nodig om het probleem te duiden. Bondscoach Leo van Vliet liet er vanavond in Studio Sport geen gras over groeien. ‘Je ziet dat de renners van Rabobank teveel gepamperd worden. De instelling van Kroon en Terpstra, die bij Riis en Lefevere fietsen, is toch wezenlijk anders. Bij Rabobank komen nu extra coaches en trainers, maar volgens mij is er alleen maar iemand met een hardere hand nodig. Dan kunnen er heel veel mensen weg.’

Van Vliet gaat verder. ‘Op Mollema krijg je geen grip. Hij rijdt mooie uitslagen, maar ik kan er niet mee werken. Met Gesink wel, die heeft karakter. En Lars Boom kan véél beter dan hij tot nu toe heeft laten zien. In het voorjaar was hij nergens, maar de laatste maanden gaat het goed. Het is een jongen die je elke dag een spiegel voor moet houden. Hij stopte gisteren bijna met sprinten, tot ik riep dat hij door moest zetten. Hij wordt dan nog vijfde. Dat is toch geweldig?’

Leiderschap
De voorgestelde oplossing van Van Vliet is simpel uitgesproken, maar nog niet zo makkelijk uitgevoerd. Vele krachten zullen zich roeren, wanneer er een andere leiding komt. Zeker als deze ‘streng’ en ‘hard’ is. Misschien is dat ook niet per definitie noodzakelijk. Maar iemand die écht leiderschap heeft, spaart ook zichzelf niet van kritiek. En dat mis ik, bij Harold Knebel. Anderen een spiegel voorhouden is één, maar echte leiders geven het goede voorbeeld en sparen ook zichzelf niet, wanneer je zo’n belangrijke verandering voorstaat.

Zie verder: Marco de Witte, Jan Jonker, Maurits Jan Vink (red.), 2012, Essenties van Verandermanagement. Laveren tussen dilemma’s in de praktijk, Deventer: Kluwer, 397 pp, Isbn 978-90-13-10527-8.

Tom Rustebiel
Latest posts by Tom Rustebiel (see all)